Jouw gedrag bevalt mij wel/niet

Leiderschap is uiteindelijk gedrag. Ook management natuurlijk en hoe wij binnen een team (en tussen teams) met elkaar omgaan. Mensen, ook medewerkers hebben basis behoeften waar nog al eens over heen gestapt wordt. Zo is er natuurlijke behoefte aan betrokkenheid , gehoord en gezien worden. Zo sprak ik eens een senior executive die door zijn baas (raad van bestuur) gebeld wilde worden omdat hij een topprestatie had geleverd. Maar dat deed die baas niet. Frustratie alom; ook in de top blijven bazen gewone mensen leerde ik. In elk team is de effectiviteit afhankelijk van gedrag, jegens elkaar en natuurlijk de baas die de toon zet en ruimte biedt. Elkaar verwijten maken, negeren, niet echt luisteren, waardoor de betrokkenheid afneemt herkent helaas iedereen. Het zit ‘m dan de stijl van de leider. Drukt hij of zij door of vraagt hij naar meningen? Stapt hij over bezwaren heen omdat hij wil opschieten onder het motto “goed idee, maar niet nu!” Natuurlijk is een leiderschapsstijl afhankelijk van de situatie en de conditie van de leider. Bij brand is er urgentie voor actie en dat zal iedereen snappen. Normaliter helpt een stijl die coachend en democratisch van inslag is voor duurzaam resultaat en innovatie. en innovatie is groei. Dat betekent niet zacht of koesteren, maar actief luisteren, open vragen stellen, samenvatten en verhelderen, uitdagen en ondersteunen, geven van time-out, beoordelen en informeren, belonen en waarderen. Dit alles leidt tot een houding die streeft naar uitdagende doelen, focus op waarde en prioriteiten, ontwikkelen van innovatieve ideeën (het stimuleren van) , dialoog met medewerkers en stakeholders, voortdurend op zoek naar wat beter kan en vooral investeren in mensen. Wij toetsen met teams waar zij staan in gedrag jegens elkaar. Ook dagen wij bazen uit hun eigen gedrag onder de loep te nemen. Waarom? Omdat vitaliteit en effectiviteit van teams afhankelijk blijkt van positief gedrag en resultaat. Dat betekent soms dat de leider een stap maakt naar elders of de samenstelling van het team veranderd, omdat resultaten dat vragen. Eenvoudig? Nee! uitdagend?, ja! Wil jij meer resultaat? Durf jij zo’n toets aan?

Wat kan ik voor je doen?

“Wat kan ik voor je doen?” vroeg de wijze man.
“Tja, ik wil graag weten hoe ik moet leven?”
“Oh, gewoon doen wat je doen moet! Maar wie ben je?”
“Ik ben van alles: zoon en vader, harde werker, slim…”
“Dat is heel wat, maar wie wil je worden?”
“Gewoon mezelf! Leven!!”
“Prima, maar wat kom je dan doen?”

In relatief onzekere tijden zie je de roep ontstaan naar leiderschap. Enerzijds om te vernieuwen, anderzijds
om te beschermen en te behouden wat goed is. Men zoekt een ‘sterke’ persoon of een groep die
richting en veiligheid geeft. Echter, de zoektocht naar leiderschap in de ander is het ontkennen en
niet waarderen van de kracht en vertrouwen in persoonlijk weten en leiderschap.
Iedereen kan zelf een bron zijn voor beweging en leiderschap.
Wie een pasgeborene in de ogen kijkt ziet geen onwetend kind, maar wijsheid en een overlevering…
De vier levensfasen
Ons leven verloopt in fasen. Ik maak hier een indeling van vier maal 21 jaren.
De eerste 21 jaren van ons leven - de eerste fase - steken wij en onze opvoeders toch vooral energie
in ‘groei en wording’. Tenminste, als dat kan en we ons niet druk hoeven te maken over veiligheid,
voldoende voedsel en schoon water, want dan komt deze ontwikkeling onder druk of in gevaar.
Het overgrote deel van de wereldbevolking (ook in de zogenoemde rijke Westerse wereld) leeft in
onveilige omstandigheden, oorlog of onderdrukking, armoede, vervuild water, geen onderwijs of
onvoldoende gezondheidszorg. (bron: OECD.org)
Tja, hoe moet ik dan leven? Welke adviezen zijn bruikbaar? Mensen zijn van het type dier dat in
groepen leeft. Relaties in onze sociale netwerken (familie, werk, vrienden) zijn van vitaal belang om
te overleven en essentieel voor onze ontwikkeling en groei. Zijn deze netwerken vitaal en voor mij
ondersteunend? Lever ik zelf een bijdrage aan de groei, kwaliteit en waarde van dit netwerk?
Wil je bij de stam horen en blijven dan is het verstandig de regels te volgen en de waarden te leven.
De stam verlaten kan alleen als je voor lief neemt dat je nooit meer terug mag keren.
Omstandigheden bepalen mede wat leiderschap is, of wat goed is in het nu. In de eerste levensfase is
er beperkte energie over om een eigen weg in te slaan.
Elke opvoeder kent eigen leefregels. Deze zijn vaak gebaseerd op diepe overtuigingen die weer zijn
ingegeven door overlevering van ervaring en weten, zoals we dat terugzien bij oudere volkeren zoals
de Maya’s, Indianen of Aboriginals. Door alle eeuwen heen zijn ervaringen doorgegeven via
geschriften, zang, dans en vooral rituelen. Maar ook vaak religieuze leiders spelen een rol in het
bepalen van onze leefregels. Zo zei Confucius “Wat u voor uzelf niet wenst, wens dat een ander niet”
en stelde 6 deugden op, die verrassend dicht bij het dienend en nieuw leiderschap komen. Anderen
zeggen “Wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet”. Deze leefregel komt voor in
vrijwel elke godsdienst en cultuur en is het uitgangspunt van veel humanistische stromingen en
levensfilosofieën.
In de tweede levensfase ‘leren en leven’ of eerste fase van realisatie, passen we toe wat we geleerd
hebben. Het is de weg naar buiten. We bouwen een nest of huis, stichten een gezin en verwerven
inkomen. Vanuit de wil om te overleven en te groeien willen mensen nu eenmaal vooruitgang. In
deze fase is het goed om wijsheid te verzamelen. Immers, de weg naar realisatie van je wensen
verloopt niet altijd voorspoedig.
Die wijsheid is te vinden bij de oudere generaties, voorouders die je kennen, oprecht zijn, je ouders
hebben opgevoed, je context begrijpen en eigenlijk je coach zijn en zelfs mentor. In deze fase leven
mensen vaak naar verwachtingen van anderen, omdat ze hun wensen en dromen nog niet onder
ogen durven zien. Vaak re-creëren wij de wensen van anderen, bijvoorbeeld die van onze ouders.
In de derde levensfase komt het aan op ‘reflectie en realisatie’. Reflectie om de balans op te maken
en beslissingen te nemen over wat je nu echt gaat doen. Realisatie van je echte ik, zelf en ziel.
Dit is de weg naar binnen en de tweede fase van realisatie. Ook in deze fase is het antwoord al
beschikbaar, maar kunnen vragen van anderen je helpen de reflectie te verdiepen en antwoorden te
vinden. Het is bij uitstek de fase om te verdiepen en om wensen en dromen waar te maken. Nu komt
het aan op creatie van wie wij willen zijn, bedoeld zijn te worden.
De laatste vierde levensfase wordt gekenmerkt door ‘acceptatie en overdracht’ . Acceptatie over wat
het leven gebracht heeft en het vieren van succes. Overdracht van ervaring en wijsheid. Mensen in
deze fase zijn wellicht de beste coaches en mentoren die je kunt krijgen. Zij zorgen voor stabiliteit en
continuïteit van de samenleving.
Binnen en buiten
Bij gebrek aan goede coaches en mentoren - door afwezige (voor)ouders - zijn er twee bronnen voor
wijsheid en advies: ‘binnen’ en ‘buiten’. Het ‘binnen’ wordt gevonden door reflectie, door tijd te
vinden voor overweging en meditatie. Wie kan luisteren naar de trilling van de kosmos, die in elke cel
van onze fysieke lichaam resoneert, vindt zijn ziel, toekomst en richting.
Het ‘buiten’ wordt gevonden in talloze media, in mensen die een voorbeeld zijn, ervaringen delen of
direct zeggen wat je volgens hun zou moeten doen. Voor velen wordt ook houvast gevonden in de
tempel, moskee of kerk. Toch volgt dan toch altijd weer ‘binnen’, de zoektocht naar toepassingen en
de weg vinden naar het ‘hoe’. Jij bent immers zelf verantwoordelijk voor hoe je je leven leeft, ervaart
en de resultaten daarvan waardeert. Het bevrijden van de ziel kun je alleen zelf doen.
De weg naar gewoon leven wordt voortdurend verstoord door ervaringen of lessen. Onveilige
omstandigheden, armoede en ziekte, afwezigheid van vader en/of moeder, trauma door oorlog,misbruik of mishandeling. Dit levert emotionele blokkades op die we zelf kunnen oplossen door ze recht en met liefde en vergeving in de ogen te kijken en de weg naar voren te kiezen. Mensen zijn
vanzelf zichzelf en nooit een kopie van een ander. Wanneer je jezelf wilt ontlopen volg je een ander
die zegt: “Kijk hoe ik leef en hoe goed dat is. Dat moet jij ook doen.” Het is de angst voor de weg naar
‘binnen’ en een vlucht naar voren. Die angst voedt ook ons vluchtgedrag in consumptie en vermaak.
We kunnen niet jong genoeg leren de weg naar ‘binnen’ te ontdekken, de balans te zoeken en
daadwerkelijk de vreugde van het leven te vieren.

Agenda voor leiderschap
Als leiderschap gaat over verbinden van mensen en overbruggen van inzichten en verwachtingen,
dan is de kunst dilemma’s te herkennen en te verzoenen cruciaal. Als leiderschap gaat over beslissen
wat goed is voor de toekomst en vandaag, vraagt dat om een helder weten, een sensitieve radar en
een kompas. De brede oriëntatie, zicht op de wereldkaart en relevante vraagstukken en een
gevoelige radar van leiders verdiepen het weten en vergroten de capaciteit mensen te inspireren.
Er is behoefte aan een agenda voor leiderschap die ondermeer zal bestaan uit: waarderen en
zichtbaar maken van successen, ontwikkelen van mensen, verbinden en overbruggen, ontwikkelen
van bewustwording, inzicht en overzicht, waarden en richting, dialoog en samenwerking en vooral
initiëren van activiteiten die ons brengen naar een duurzame wereld van natuurlijke veerkracht en
vitaliteit. Daarvoor zijn (nu) leiders nodig die inspireren en de weg wijzen.
Houvast en richting
Leiderschap kent vele dimensies. De meest genoemde dimensies zijn: fysiek, mentaal, emotioneel en
spiritueel. De samenhang - of (dis)balans daarvan - is zichtbaar in de mens als leider of leider als
individu en komen tot hun recht in hun context, in elk sociaal netwerk, zakelijk en persoonlijk.
De relevantie van leiderschap neemt altijd toe in tijden van vragen en onzekerheid. Maar, wie of wat
geeft dan houvast en richting?
Vele deskundigen noemen ‘to do’s’ voor goed leven en leiderschap. Zo’n lijstje heb ik niet, omdat
elke situatie andere uitdagingen biedt aan leiderschap, waarbij de conditie van de leider zelf en de
interactie met zijn omgeving betekenisvol kan worden voor hemzelf en die sociale/economische
omgeving. De innovatie van leiderschap vraagt om de ontwikkeling van leiders zelf. Hier ligt ook een
uitdaging voor het onderwijs. Een belangrijke taak voor leiders vind ik leiderschap ontwikkelen bij
hun volgers. Uiteindelijk kunnen leiders de kwaliteit van beslissingen verbeteren en daarmee de
impact van hun rol. Door wie ze zijn en mede door hun uitstraling en hun bezieling, kunnen ze een
baken zijn voor anderen en voor een nieuwe samenleving. Zij wijzen de weg, ook al kennen ze de
route niet. Daarin ligt een oproep voor iedere volwassene om eigen leiderschap en bewustzijn te
ontwikkelen. Waarmee wil jij beginnen?
Vernieuwing door verandering
Er is altijd spanning tussen wat wij willen, kunnen en voelen. Wil ik wel wat ik doe? Kan ik wel wat ik
wil? Doe ik wel wat ik kan? Hoe moet ik leven in mijn tijd, mijn omstandigheden en cultuur?
Wie de geschiedenis bestudeert ziet dat er altijd tijden zijn van transitie, overgang of transformatie.
Door politieke, economische, sociale ontwikkelingen en de ontwikkeling van technologie ontwikkelen
wij ons individueel en in onze sociale netwerken binnen de samenlevingen als geheel.
De aarde met ons als bewoners ondergaat voorspoed en tegenslag. Ook de aarde als “mens”
beschouwd, dus als levend organisme, groeit door deze lessen.
Het collectief bewustzijn - ons weten - wordt steeds zichtbaarder. Onze sociale netwerken krijgen
verdieping en betekenis en we verbinden ons daadwerkelijk op zoek naar duurzame vernieuwing.
Onzekerheid is van alle tijden, evenals de zekerheid van leven. Het is telkens een keuze om
onzekerheid met compassie te omarmen als een kans of uitdaging en om leider, mentor en coach te
worden voor eerst jezelf en daarna voor anderen.

Het leven is geen kookcursus. Je moet in elke fase het ‘hoe te leven?’ zelf doen en ervaren. Deze blog is als voorwoord november 2011 gepubliceerd in het boek "authentieke leiders, echte leiders"van Koos Groenewoud en Sylvia Main

Alles onder het vloerkleed

De benoeming van Sjaak had nooit gemogen, de onvoorspelbare aanwezigheid van Janneke of de onbegrijpelijk keuzes van het management, daar praten we niet over. We doen gewoon ons ding alledag. Iedereen kent de onbespreekbare onderwerpen, maar we beginnen er niet aan. Ik zou ook niet durven, mijn baas ontploft waarschijnlijk, erg ongemakkelijk allemaal. Iedereen voelt de spanning en weet dat het de spirit en vooral de lol in het werk eigenlijk onder een koude natte deken verbergt.
Tja, zolang het goed gaat gaat het goed zegt Peter, de baas van het team. Ik weet ook niet of en zoja hoe ik dit moet aanpakken. We zijn geen gezond team, dat weet ik. Overal is wel wat, toch?
Doorbraken ontstaan door het wegnemen van spanning, vaak emotioneel geladen. Het is een spanning tussen hoofd en hart of ziel en handen. Grote thema’s moet je klein aanpakken, bijvoorbeeld in twee-gesprekken onder leiding van een coach die de goede vragen stelt en de dialoog in goede banen leidt. En dan verbreden en gewoon dilemma’s delen met het team. Dat wordt vaak kwetsbaar opstellen genoemd, wij noemen dat kracht. Laten zien wie je bent en waar je voor staat. Lastige issues worden ook vaak de roze olifant in de kamer genoemd. Hoe eet je een olifant? Precies, in kleine hapjes. Welke olifant wil jij verorberen?

Springt er één uit de wei, dan is niemand blij

In de film “As it is in heaven” van Kay Pollak krijgt een gevierde dirigent de leiding over een kerkkoor. Dit is natuurlijk samengesteld uit mensen die belangstelling hebben voor, maar niet noodzakelijkerwijs talent. Met deze diversiteit wint de dirigent uiteindelijk een internationaal concours. Prachtig natuurlijk hoe je met een gegeven team de hoofdprijs behaald. Diversiteit is gewenst. Discussie over balans tussen sexen, kleuren en smaken is aan de orde van de dag. Logisch want wie naar buiten kijkt ziet dat de huishouding van de natuur ook zo werkt, maar dat heet dan ecodiversiteit. Diversiteit is mooi, maar zonder betrokkenheid (of inclusion) wordt het ook niks. Want we moeten wel als leider de mensen die zorgen voor de kleur en smaak wel betrekken en ook vragen naar hun inbreng, anders is het window dressing.
Iemand die anders is dan de rest en zich daardoor onderscheid wordt vaak ervaren als dissonant of een crazy one. Het is de kunst deze dissonant in te passen en toe te laten omdat ze anders kijken en de werkelijkheid beleven; daardoor komen ze juist met verrassende opmerkingen en vragen. Ik zou ze maar koesteren!
Wij werken aan de vitaliteit van teams en vooral balans van teams om ze zo beter te laten werken aan hun ambities.
Als het gaat over balans en diversiteit is het volgende een bruikbare metafoor.
Een succesvol team heeft tenminste drie rollen nodig: het hert, de koe en het paard.
Het hert is vol van ideeen, elke dag een ander en springt levenslustig rond. De koe herkauwt, en zegt tegen het hert: “nou en” en “dat hebben we al eens gedaan”. Het paard daarentegen zegt “wanneer kan ik beginnen?” uiteindelijk kiezen ze samen wat werkt en gaan ze aan de slag op zoek naar succes.
Stel je voor dat één van de rollen ontbreekt dan raken hert en koe gefrusteerd, hert en paard doen van alles zonder opbrengsten of koe en paard staan elkaar aan te staren zonder enige voortgang. Alledrie zijn nodig. Hoe is de balans in jouw team? Wanneer ga jij oogsten?