Duurzaam Leiderschap
View more presentations from Kees van Kaam MBA.
woensdag 16 december 2009
dinsdag 3 november 2009
Duurzaam leiderschap:waarden,waarde en winst (1)
"Waarom zou ik eraan beginnen en wat levert het op? "zijn veelgestelde vragen wanneer ik met managers praat over duurzaam leiderschap. Er zijn een aantal aanknopingspunten in die gesprekken: de belangrijkste vraag is wellicht: welke risico's zijn te onderkennen in het behalen van onze doelstellingen en onze strategie? hebben we de goede teams en de goede mensen en doen en kunnen zij wat wij willen? Voelen zij zich verbonden met de strategie, onze waarden en doelstellingen? En, faciliteren wij het werk voldoende, door technologie, opleidingen en arbeidsvoorwaarden; zijn onze medewerkers trots op ons bedrijf en dragen zij dat uit? Tevreden medewerkers zijn ambassadeurs voor het bedrijf, zijn productiever en, doordat zij met plezier werken, effectiever in de contacten met klanten. Medewerker tevredenheid en vooral betrokkenheid draagt dus direct bij aan hogere productiviteit, klantenbinding en potentieel hogere omzet.
dinsdag 27 oktober 2009
Duurzaam leiderschap
Het is aan de leiders van vandaag richting te geven en waarden en principes te definieren. Dat vraagt om leiders die begaan zijn met de toekomst, de dialoog zoeken met stakeholders, een groot besef hebben van de betekenis van duurzaamheid en met passie innovaties kunnen leiden van organisatiecultuur, producten en diensten.
Het leiden van transformatie, diepgaande verandering, is complex en vraagt tijd, vaak meerdere jaren. Dit is voor leiders een omvangrijke opdracht.
Duurzaamheid , innovatie en leiderschap zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden indien het streven is om een organisatie bestaansrecht te geven en blijvend duurzaam te ontwikkelen. Het voortdurend betrekken en informeren van stakeholders is een van de succesfactoren.
Er zijn m.i. 3 thema’s essentieel voor duurzaam leiderschap:
- Ontwikkelen van waarden en richting,
- Bevorderen van dialoog en samenwerking en
- Transparantie en verantwoording
Wat nu gevraagd wordt, is een integrale visie op vernieuwing van organisaties en verankering van duurzaamheid in processen en cultuur.
Het ‘Model voor Duurzaam Leiderschap ’ is een oproep om samenhang te ontdekken, visie te ontwikkelen en op basis daarvan te handelen.
Het ‘Model voor Duurzaam Leiderschap ’ biedt houvast om met de volgende vragen aan de slag te gaan:
1.Wat is de relevantie van duurzaamheid voor onze organisatie? En, op welke terreinen willen wij een bijdrage leveren?
2. Wie zijn onze stakeholders en wat betekenen zij voor ons? En, hoe willen wij onze stakeholders betrekken bij onze doelstellingen?
3. Op welke terreinen willen wij vernieuwen? Hoe geven wij daar vorm aan en wat zijn de besparingen en opbrengsten?
4. Welk leiderschap, waarden en gedrag passen bij ons? En, hoe verankeren wij dat in onze cultuur en vaardigheden?
De antwoorden op deze vragen, zullen, in de context van markt en strategie, handvatten bieden om te evalueren wat goed gaat en waar aanknopingspunten zijn te vinden voor enerzijds directe resultaten en anderzijds projecten die de duurzaamheid van de organisatie op langere termijn kunnen borgen.
Het kan zijn dat de huidige strategie om aanpassing vraagt, betrokkenheid van medewerkers bij de missie en visie ontbreekt, winstontwikkeling achterblijft op eisen van rendement of dat er andere vraagstukken spelen die (urgente) aandacht vragen van het management.
Het ‘Model voor Duurzaam Leiderschap ’ sluit daarop aan, biedt overzicht en helpt prioriteiten te stellen.
De antwoorden op deze vragen, zullen, in de context van markt en strategie, handvatten bieden om te evalueren wat goed gaat en waar aanknopingspunten zijn te vinden voor enerzijds directe resultaten en anderzijds projecten die de duurzaamheid van de organisatie op langere termijn kunnen borgen.
Het kan zijn dat de huidige strategie om aanpassing vraagt, betrokkenheid van medewerkers bij de missie en visie ontbreekt, winstontwikkeling achterblijft op eisen van rendement of dat er andere vraagstukken spelen die (urgente) aandacht vragen van het management.
Het ‘Model voor Duurzaam Leiderschap ’ sluit daarop aan, biedt overzicht en helpt prioriteiten te stellen.
zondag 6 september 2009
High Performance
Hebben we het juiste team ?
Een collega uit Chicago vertelde mij eens over high performers, under performers en performance blockers. Wat high performers en under performers zijn weten we wel. “Performance blockers zijn veel lastiger”, zo zei hij. Zij doen het vaak goed, maar soms niet en frusteren hun team door hun onvoorspelbaar eigenzinnig gedrag. Ze willen er wel bij horen maar werken op hun eigen-wijze. Voor succesvolle teams geldt dat er onderling vertrouwen wordt ervaren, talenten vullen elkaar aan en er is een helder gemeenschappelijk hoger doel. Bovendien is regelmatig tijd voor “time out” en “review” en worden successen gevierd. We zijn tevreden, maar ook weer niet, want het kan altijd beter. Elkaar uitdagen, de dialoog voeden, tegenspraak bieden, samen werken en leren : het hoort daar allemaal bij.
Voor teams gelden de volgende vragen: wat is het
speelveld, hoe kun je winnen, voor wie en waarom? Wie zijn de spelers, bij welke rol passen zijn of haar kwaliteiten het beste en wat zijn onze spelregels? En voor iedere speler: hoe kan ik de beste bijdrage leveren aan het succes van het team en hoe kan het team mij helpen mijn bijdrage te optimaliseren ?
Voor het bevorderen van onderling vertrouwen en het definieren van een helder hoger doel (purpose) is leiderschap gevraagd wat kan dienen en faciliteren. Waarden zoals integriteit, respect, transparantie en duurzaamheid zijn daarbij wat mij betreft vanzelfsprekend. Maar de leider is ook dirigent ! Wie dus niet meespeelt, vals speelt, of zich niet wil bekwamen om de beste te worden zit op de bank of gaat weg. Voor elk talent is er vraag, maar ook nu gelden spelregels, juist wanneer continuiteit in het geding kan zijn, productiviteit te laag is of wanneer talent wegloopt. In de sport worden spelers niet altijd als vanzelfsprekend opgesteld en worden coaches en trainers vervangen wanneer de match er niet meer is tussen coach en doelstellingen. In het bedrijfsleven is dat niet zo vanzelfsprekend. Hebben we het juiste team en de juiste leider ?, die vraag mag ook tijdens de wedstrijd gesteld worden.
Een collega uit Chicago vertelde mij eens over high performers, under performers en performance blockers. Wat high performers en under performers zijn weten we wel. “Performance blockers zijn veel lastiger”, zo zei hij. Zij doen het vaak goed, maar soms niet en frusteren hun team door hun onvoorspelbaar eigenzinnig gedrag. Ze willen er wel bij horen maar werken op hun eigen-wijze. Voor succesvolle teams geldt dat er onderling vertrouwen wordt ervaren, talenten vullen elkaar aan en er is een helder gemeenschappelijk hoger doel. Bovendien is regelmatig tijd voor “time out” en “review” en worden successen gevierd. We zijn tevreden, maar ook weer niet, want het kan altijd beter. Elkaar uitdagen, de dialoog voeden, tegenspraak bieden, samen werken en leren : het hoort daar allemaal bij.
Voor teams gelden de volgende vragen: wat is het
speelveld, hoe kun je winnen, voor wie en waarom? Wie zijn de spelers, bij welke rol passen zijn of haar kwaliteiten het beste en wat zijn onze spelregels? En voor iedere speler: hoe kan ik de beste bijdrage leveren aan het succes van het team en hoe kan het team mij helpen mijn bijdrage te optimaliseren ?Voor het bevorderen van onderling vertrouwen en het definieren van een helder hoger doel (purpose) is leiderschap gevraagd wat kan dienen en faciliteren. Waarden zoals integriteit, respect, transparantie en duurzaamheid zijn daarbij wat mij betreft vanzelfsprekend. Maar de leider is ook dirigent ! Wie dus niet meespeelt, vals speelt, of zich niet wil bekwamen om de beste te worden zit op de bank of gaat weg. Voor elk talent is er vraag, maar ook nu gelden spelregels, juist wanneer continuiteit in het geding kan zijn, productiviteit te laag is of wanneer talent wegloopt. In de sport worden spelers niet altijd als vanzelfsprekend opgesteld en worden coaches en trainers vervangen wanneer de match er niet meer is tussen coach en doelstellingen. In het bedrijfsleven is dat niet zo vanzelfsprekend. Hebben we het juiste team en de juiste leider ?, die vraag mag ook tijdens de wedstrijd gesteld worden.
donderdag 23 juli 2009
Duurzaamheid, innovatie, leiderschap? Onzin, relevant, maar niet nu of juist actueel?
Duurzaamheid, innovatie, leiderschap? Onzin, relevant, maar niet nu of juist actueel?
Deze korte stelling leverde 27 reacties op. Slechts 1 vond het onzin, maar leverde geen commentaar, 24 onderschreven de actualiteit voor dit thema, 2 vonden het wel relevant maar niet nu.
Deze korte stelling leverde 27 reacties op. Slechts 1 vond het onzin, maar leverde geen commentaar, 24 onderschreven de actualiteit voor dit thema, 2 vonden het wel relevant maar niet nu.
Enkele andere reacties waren:Hetty: Ik opteer voor het streven naar duurzaamheid, innovatie en leiderschap en wel zo snel mogelijk. Omdat ik denk dat de zorg voor volgende generaties (die er in ieder geval komen) een positieve bezigheid kan zijn voor ons hier en nu, en voor hen, waar en wanneer dan ook.
Maaike: Bij de meeste grote bedrijven ondanks of misschien wel dank zij nog steeds hoog op de agenda! Bijvoorbeeld KLM wil super sector leader blijven, blijven investeren in alternatieve fuels en is duurzaamheid een van de pijlers in hun strategie. Juist nu!
Stan: Een breed gedragen geloof dat investeringen in duurzaamheid bovengemiddelde financiële rendementen opleveren, zal waarschijnlijk de effectiefste katalysator blijken. Dit geloof wordt deels gevoed door sociale betrokkenheid (waardoor de potentiële afzetmarkt groeit). Maar uiteindelijk zullen technologische doorbraken (van niveau Black Swan) het verschil wel maken.
Karin: Een heel belangrijk item, waarbij duurzaamheid op allerlei vlakken van groot belang is, ook sociaal! Zie ook http://www.urbanorganism.eu/ en http://www.interconnectedness090909.org/ . Dat iedereen zelf bijdraagt en de verantwoordelijkheid voor het grotere geheel aanvaardt, dat is m.i. de kern! Meer op http://www.cslc.nl/
dinsdag 16 juni 2009
Duurzaamheid
Duurzaamheid, innovatie en leiderschap
Crisis stapelt zich op crisis en het einde is nog niet in zicht. Of beter gezegd: we staan aan het begin van een nieuw tijdperk. Dat nieuwe tijdperk is voor enkelen al 40 jaar geleden gestart, de club van Rome publiceerde destijds haar scenario’s rondom het eindige verbruik van grondstoffen. Nu weten een toenemend aantal mensen steeds meer over de impact van investerings en consumptiegedrag op de duurzaamheid en leefbaarheid van onze planeet. Een veelomvattend programma is bijvoorbeeld het Club of Rome Programma "A New Path for World Development". (zie clubofrome.org).
Crisis genoeg, of het nu gaat over de beschikbaarheid van voedsel, schoon water en sanitatie, bescherming van ecosystemen of ideologie, het lijkt wel of op alle denkbare terreinen nu vragen om reflectie en beslissingen die de toekomst kunnen dragen. Wat de toekomst kan dragen is duurzaam; "Duurzame ontwikkeling is de ontwikkeling die aansluit op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in hun eigen behoeften te voorzien in gevaar te brengen." (Brundtland, 1987).
Duurzaamheid is allang geen hobby meer van activisten, maar een bewuste keuze. Helder is dat ons investerings en consumptiegedrag moet veranderen. Dit geldt voor individuen, overheden, bedrijven. Helder is ook dat zonder bewustwording de verantwoordelijkheid niet genomen kan worden voor verandering van gedrag. Maar dan kan ook besloten worden dat de impact of het risico van die impact te laag wordt ingeschat zodat er niet verandert hoeft te worden. Het is maar hoe ver, diep en breed je wilt en kunt kijken en welke verantwoordelijkheid je wilt dragen. Steek je je nek uit of je kop in het zand?
Om tot duurzame oplossingen te komen is verandering en innovatie nodig. Een logisch gevolg van de keuze om duurzaam te worden in alle mogelijke dimensies. Welke dimensies dat zijn hangt af van het ambitieniveau. Bijvoorbeeld: “Duurzaamheid is onze zakelijke aanpak om op lange termijn aandeelhouderswaarde te creëren door het omarmen van kansen en het beheer van risico's die voortvloeien uit de economische, ecologische en sociale ontwikkelingen” of “In al onze zakelijke beslissingen laten wij ons leiden door een mondiaal perspectief, omdat vraagstukken moeten worden onderzocht in het volle besef van de toenemende onderlinge afhankelijkheid tussen mensen en landen wereldwijd. Verder is het van essentieel belang om te streven naar een dieper begrip van de interactie van sociale, technologische, resource-, milieu-, politieke en andere thema’s. Onze besluiten vandaag weerspiegelen onze visie op de langere termijn” .
Het is aan de leiders van vandaag richting te geven en waarden en principes te definieren. Dat vraagt om leiders die begaan zijn met de toekomst , een groot besef hebben van de betekenis van duurzaamheid en met passie innovaties kunnen leiden van organisatiecultuur, producten en diensten.
Crisis stapelt zich op crisis en het einde is nog niet in zicht. Of beter gezegd: we staan aan het begin van een nieuw tijdperk. Dat nieuwe tijdperk is voor enkelen al 40 jaar geleden gestart, de club van Rome publiceerde destijds haar scenario’s rondom het eindige verbruik van grondstoffen. Nu weten een toenemend aantal mensen steeds meer over de impact van investerings en consumptiegedrag op de duurzaamheid en leefbaarheid van onze planeet. Een veelomvattend programma is bijvoorbeeld het Club of Rome Programma "A New Path for World Development". (zie clubofrome.org).
Crisis genoeg, of het nu gaat over de beschikbaarheid van voedsel, schoon water en sanitatie, bescherming van ecosystemen of ideologie, het lijkt wel of op alle denkbare terreinen nu vragen om reflectie en beslissingen die de toekomst kunnen dragen. Wat de toekomst kan dragen is duurzaam; "Duurzame ontwikkeling is de ontwikkeling die aansluit op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in hun eigen behoeften te voorzien in gevaar te brengen." (Brundtland, 1987).
Duurzaamheid is allang geen hobby meer van activisten, maar een bewuste keuze. Helder is dat ons investerings en consumptiegedrag moet veranderen. Dit geldt voor individuen, overheden, bedrijven. Helder is ook dat zonder bewustwording de verantwoordelijkheid niet genomen kan worden voor verandering van gedrag. Maar dan kan ook besloten worden dat de impact of het risico van die impact te laag wordt ingeschat zodat er niet verandert hoeft te worden. Het is maar hoe ver, diep en breed je wilt en kunt kijken en welke verantwoordelijkheid je wilt dragen. Steek je je nek uit of je kop in het zand?
Om tot duurzame oplossingen te komen is verandering en innovatie nodig. Een logisch gevolg van de keuze om duurzaam te worden in alle mogelijke dimensies. Welke dimensies dat zijn hangt af van het ambitieniveau. Bijvoorbeeld: “Duurzaamheid is onze zakelijke aanpak om op lange termijn aandeelhouderswaarde te creëren door het omarmen van kansen en het beheer van risico's die voortvloeien uit de economische, ecologische en sociale ontwikkelingen” of “In al onze zakelijke beslissingen laten wij ons leiden door een mondiaal perspectief, omdat vraagstukken moeten worden onderzocht in het volle besef van de toenemende onderlinge afhankelijkheid tussen mensen en landen wereldwijd. Verder is het van essentieel belang om te streven naar een dieper begrip van de interactie van sociale, technologische, resource-, milieu-, politieke en andere thema’s. Onze besluiten vandaag weerspiegelen onze visie op de langere termijn” .
Het is aan de leiders van vandaag richting te geven en waarden en principes te definieren. Dat vraagt om leiders die begaan zijn met de toekomst , een groot besef hebben van de betekenis van duurzaamheid en met passie innovaties kunnen leiden van organisatiecultuur, producten en diensten.
maandag 15 juni 2009
Dialoog
In deze tijd van schreeuwmeningen, polarisatie, one issue partijen en vrijheid van meningsuiting is dialoog geen keuze meer maar een opdracht. Ik zou willen zeggen, verantwoordelijkheid voor ieder die deelneemt aan het publieke debat. De vrijheid van meningsuiting, het spreken van de waarheid, tonen van compassie en empathie (actief luisteren), het daadwerkelijk deelnemen aan de dialoog zijn allemaal zeer gewenst om de huidige problemen te benoemen en op te lossen. Leren luisteren, lezen en begrijpen gaan voor spreken en schrijven. Zonder deze vaardigheden is het onmogelijk vraagstukken in samenhang en perspectief te zien. Als we erkennen dat we deel uitmaken van één wereld kunnen we door dialoog ontdekken dat we in ons diepste verlangen dezelfde wensen en dromen delen. Door dialoog en samenwerking kunnen die dromen gerealiseerd worden. In deze tijd van crisis op tal van terreinen moeten beslissingen genomen worden die van grote invloed zijn op onze toekomst; zonder dialoog zullen de beslissingen genomen worden die de behoefte aan welzijn, welvaart en duurzaamheid niet kunnen dragen.
"Our long-term goal should be a more compassionate humanity" , "we must promote dialogue with full respect and consideration of others' interests" , zei de dalai lama. (zie dalailama.com) Maar wat is dialoog? Een dialoog is een gesprek tussen twee personen of meer personen. Het is een samenstelling van de Griekse woorden λόγος (logos, woord, taal, rede) en διά- (dia, door) of δι- (di, twee). In een ruimere betekenis geldt een dialoog ook voor een gesprek tussen twee of meer partijen, instanties of groepen van personen, zoals de dialoog tussen werkgevers en werknemers, tussen de leraar en zijn klas, een minister en 2de kamerleden. (zie wikipedia)
De uitgangspunten voor een dialoog (zogenaamde gespreksregels) zijn:
- Laat de ander zijn/haar verhaal vertellen. Zet daar niet gelijk een verhaal tegenover.- Behandel elkaar met respect en vriendelijkheid.- Spreek vanuit jezelf, niet over algemeenheden ('ik vind' i.p.v. 'men zegt').- Vraag toelichting als er toch algemeenheden op tafel komen.- Stel oordelen uit en onderzoek ze.
- Sta stiltes toe als mensen even willen nadenken. (zie nederlandindialoog.nl)
Enkele principes ontleend aan Conversation Café zijn: • Open je geest: luister met respect naar alle ingebrachte gezichtspunten. • Open je hart: stel je oordeel zo lang mogelijk uit. • Wees nieuwsgierig: streef naar begrijpen, niet naar overtuigen. • Ga voor ontdekking: laat vooronderstellingen los, ga voor nieuwe inzichten. • Wees echt: vertel je persoonlijke ervaringen, niet enkel je mening. • Wees kort: spreek eerlijk en met diepgang zonder lang uit te wijden.
(zie meetup.com/dialoogcafe en conversationcafe.org)
In de praktijk van alledag kan een eenzijdig gesprek omgebogen worden naar een dialoog door het stellen van open vragen en te herhalen om zo te verdiepen. Waarom zeg je dat? Hoe weet je dat dat waar is? Wat gebeurt er als dat de waarheid zou zijn? Wat betekent mijn mening voor jou?
"Our long-term goal should be a more compassionate humanity" , "we must promote dialogue with full respect and consideration of others' interests" , zei de dalai lama. (zie dalailama.com) Maar wat is dialoog? Een dialoog is een gesprek tussen twee personen of meer personen. Het is een samenstelling van de Griekse woorden λόγος (logos, woord, taal, rede) en διά- (dia, door) of δι- (di, twee). In een ruimere betekenis geldt een dialoog ook voor een gesprek tussen twee of meer partijen, instanties of groepen van personen, zoals de dialoog tussen werkgevers en werknemers, tussen de leraar en zijn klas, een minister en 2de kamerleden. (zie wikipedia)
De uitgangspunten voor een dialoog (zogenaamde gespreksregels) zijn:
- Laat de ander zijn/haar verhaal vertellen. Zet daar niet gelijk een verhaal tegenover.- Behandel elkaar met respect en vriendelijkheid.- Spreek vanuit jezelf, niet over algemeenheden ('ik vind' i.p.v. 'men zegt').- Vraag toelichting als er toch algemeenheden op tafel komen.- Stel oordelen uit en onderzoek ze.
- Sta stiltes toe als mensen even willen nadenken. (zie nederlandindialoog.nl)
Enkele principes ontleend aan Conversation Café zijn: • Open je geest: luister met respect naar alle ingebrachte gezichtspunten. • Open je hart: stel je oordeel zo lang mogelijk uit. • Wees nieuwsgierig: streef naar begrijpen, niet naar overtuigen. • Ga voor ontdekking: laat vooronderstellingen los, ga voor nieuwe inzichten. • Wees echt: vertel je persoonlijke ervaringen, niet enkel je mening. • Wees kort: spreek eerlijk en met diepgang zonder lang uit te wijden.
(zie meetup.com/dialoogcafe en conversationcafe.org)
In de praktijk van alledag kan een eenzijdig gesprek omgebogen worden naar een dialoog door het stellen van open vragen en te herhalen om zo te verdiepen. Waarom zeg je dat? Hoe weet je dat dat waar is? Wat gebeurt er als dat de waarheid zou zijn? Wat betekent mijn mening voor jou?
woensdag 1 april 2009
Leadership & Innovation
Here’s to the crazy ones, the misfits, the revels, the troublemakers, the round pegs in the square holes, the ones who see things differently. They are not fond of rules, and they have no respect for the status quo. You can praise them, disagree with them, quote them, disbelieve them, glorify or vilify them. About the only thing you can’t do is ignore them.
Because they change things.They push the human race forward. Maybe they have to be crazy. While some see them as the crazy ones, we see genius.
Because the people who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do. (Eric Rice)
Leadership & Innovation, what is critical for success?
1.Individual (staff)
- responsibility and ability to respond
- ability to make the connections and connect the making
2.Organizational (managers)
- responsibility and ability to respond
- ability to allow to make the connections and connect the making
Responsibility
- Take ownership also in case of failure
- Take and allow risks
- Be responsible for staff, environment, vendors, clients
- Live leadership / your corporate values, principles, behaviours
- Demonstrate Courage, curiosity, confidence
- Be accountable, authentic: always!!
- Trust your passion, follow your dreams, make more possible for stakeholders
- Dream future realities, celebrate (small) successes
Ability to respond
- Being able to listen, invite, include/blend, connect, collaborate
- Being able to challenge collaboratively
- Being able to create work-arounds, alternatives
- Being able to manage energy (positive and negative, self and others)
- Being able to let go
- Staying strong and authentic
- Communications, rewards
- Allow risk taking behaviours
- Innovation strategy and principles,creating a innovation friendly/encouraging environment
Make the connections
- With clients, staff, stakeholders
- With the future
- With our mission, ambitions, strategy, purpose
- Across stakeholders, generations, cultures
- Think global and big, act local in small steps towards your goal(s)
- Build on reality (culture, regulations/compliance, IT)
- Give /facilitate license to think, act, connect, resources, active sponsorship
Connect the making
- Being able to create alliances with others (internal/external working together, create partnerships)
- Being able to include different thinking and approaches
- Being able to co-create
Inspiring Quotes
1.Innovate or die and death is not an option (Jeff Taylor, Monster.com)
2.It’s not how good you are, it’s how good you want to be (Paul Arden)
3.Adding value is not a destiny, it’s an everlasting journey (Tony Ruys, Heineken)
4.Tell me and I will forget, show me and I will remember, inspire me and I will get involved (Confucius)
5.Er bestaan geen verzadige markten, wel verzadigde marketeers (Tex Gunning, Unilever)
6.It’s not about being cool, it is about being connected (Roland van Kralingen)
7.Leadership is about sensing the future and willing to go there (Abroses)
8.You need to expect where you want to arrive, else you will never get there (Andy McGelvey, TMP)
Should innovation fit into excisting structures and systems or the should structures and systems support innovation to the ultimate benefit of our clients and future of our communities?
dinsdag 31 maart 2009
Laat me vrij
Laat me vrij
Ieder mens heeft behoefte aan liefde, erkenning, de mogelijkheid talenten te ontdekken, ergens van dienst te kunnen zijn, betekenis vol te leven.
Natuurlijk vraagt dat ruimte en vrijheid, maar ook triggers of stimuli die je op scherp zetten om te gaan. Er moet een zekere spanning gecreeerd worden om aan het werk te gaan met linker en rechter hersenhelft, hart en ziel . Emotie en gevoel voor urgentie. Ik denk dat er drie zijn die goed werken: passie, frustratie en schaarste.
Passie voor een betere wereld is de eerste. Dat hoeft niet zo groots te zijn als het klinkt, simpel weg komt het neer op uw oordeel over wat u ziet in producten, processen, hoe er met de klanten of medewerkers wordt omgegaan et cetera. En in het sociaal/economische veld is er ook genoeg om u druk over te maken, er valt nog veel te verbeteren vind ik.
Nou is oordelen enerzijds goed maar tegelijkertijd mag u zich af vragen of u moet oordelen, waarom u oordeelt en vanuit welk referentiekader. Is dat een collectief kader of alleen uw oordeel. Het vermogen om te oordelen begint mijn inziens dan ook met het vermogen te kijken, te zien en te luisteren. Samenhang te zien en te ontdekken, wat is hier aan de hand, wat zie ik, wat hoor ik, wat voel ik. Simpele oplossingen passen niet bij complexe problemen. Toch is de passie om te verbeteren vanuit een gedeelde wens over de toekomst (van de wereld, Nederland, uw bedrijf, afdeling) een krachtige bron voor creativiteit. Juist het referentiekader mag ter discussie gesteld worden.
Een tweede bron of trigger is simpelweg frustratie en boosheid. Dit zet druk op de ketel en dwingt tot focus en snelheid van denken en handelen. Hier is dan wel een gedeelde urgentie (en boosheid) weer van belang.
De derde trigger is schaarste. Als het toiletpapier bijna op is, gaat u er zuiniger mee om. Als de benzinemeter aangeeft dat u echt moet tanken verandert uw rijgedrag. Als het geld bijna op is of de tijd, dan is het urgent om nieuwe wegen te bewandelen. Nu CO2 uitstoot en energiegebruik hoger op de agenda staat, komen er zuinigere autos, lampen et cetera. Als de schaartse echt is gaan we andere verbanden leggen. Waarom ga ik eigenlijk naar mijn werk, in de auto, in de file; met de communicatie-technologie van vandaag kan ik toch overal werken ? Zijn er al airco’s op zonne-energie?
woensdag 25 februari 2009
Leiderschap 2010
Bij ABN AMRO mocht ik in 2005 een onderzoek leiden naar toekomstig leiderschap: wat wordt gevraagd van leiders in 2010 ?.
Uit dat onderzoek komen een aantal essentiële vaardigheden naar voren die steeds belangrijker worden:
Deze zijn samengevat:
- In staat zijn om diepere betekenis te geven aan het werk, door actief te luisteren en in gesprek te gaan met medewerkers en klanten
- Authentiek te zijn voor jezelf, voor klanten en medewerkers
- Open te staan voor feedback, in staat zijn te reflecteren op je gedrag
- In staat te zijn om actief verandering te leiden vanuit een gewenste toekomst voor de organisatie en maatschappij
- In staat zijn om verschillen tussen mensen te erkennen en te verbinden
- In staat zijn om conflicten en dilemma’s op te lossen vanuit een eigen waarden besef met erkenning van de waarden en inzichten van anderen
Daarnaast is het nodig dat leiders authentiek, vrij, betrokken en verantwoordelijk kunnen en mogen zijn.
Authentiek betekent , zonder angst en blokkerende oordelen leven, vanuit je pure zelf, vanuit liefde , niet vanuit angst voor wie je bent, bedoeld bent te zijn. Gewoon jezelf zijn dus, met alle twijfels en (on)aardigheden die er bij kunnen zitten.
Vrij betekent, eerlijkheid, vrijheid in denken, spreken en handelen, je passie leven, je talent ontwikkelen, jezelf en anderen uitdagen.
Betrokken betekent: betrokkenheid bij de strategie, klanten, medewerkers.
Verantwoordelijkheid betekent : oprecht verantwoordelijkheid dragen voor jezelf, resultaten, voor het leven van waarden, welzijn van medewerkers, bijdragen aan je team, selectie van klanten, leveranciers, verantwoordelijkheid voor de directe omgeving en het milieu.
Dat vraagt wel om leiders die vragen durven te stellen, ook al weten zij niet alle antwoorden. Daarbij gaat het om vragen rondom:
Het rationele en zakelijke, (wat zijn mijn zakelijke doelstellingen, hoe kan ik die met mijn team realiseren om zo een bijdrage te leveren aan de realisatie van strategie en doelstellingen) en
het spirituele, (wie ben ik, wat wil ik, wat is mijn opdracht ) en
het emotionele (wat helpt en hindert mij emotioneel) en
en het fysieke. (ben ik fit genoeg om de taak te volbrengen).
Het is nu al 2010
Bestemming
Bestemming
Www.kombijons.nl is dagelijks te horen op radio en tv. Deze oproep begint zo langzamerhand te irriteren. Want hoe kan ik als consument al die adressen onthouden en nog belangrijker: waarom zou ik ze wíllen onthouden? Zelfs als de bedrijfsnaam of merknaam al bekend was uit jarenlange 'offline'-marketing?
Internetadviseurs en -onderzoekers komen zo eens per drie maanden met een nieuwe term. Niet omdat dat zo hoort, maar omdat de ontwikkeling van dat medium ons dagelijks nieuwe inzichten geeft. Internet blijft 'nieuw' en managers en adviseurs zullen samen moeten ontdekken hoe medewerkers en consumenten 'het web' gebruiken.
Maar het zoeken naar informatie mag dan sneller gaan en eenvoudiger zijn, de wereld wordt er niet minder complex om. De individualisering neem toe, evenals de noodzaak tot personalisatie. Dat vraagt om een nieuw houvast. Zoals kerken, politieke partijen en de overheid jaren voor identiteit en geborgenheid konden zorgen, zijn dat nu de ondernemingen die deze rol kunnen vervullen.
Zo zie je in de marketing van diverse bedrijven een verschuiving van productmarketing naar conceptmarketing. Zonder merk niet meer sterk. Als een bedrijf iets in de aanbieding heeft, is dat mooi, maar het moet mensen ook kunnen binden. We gaan van klanten 'targeten' (doelgroepen) naar klanten uitnodigen (volggroepen). Doelgroepen ontstaan door van buiten naar binnen te denken; volggroepen ontstaan door van binnen naar buiten te handelen.
Dat geldt ook voor internet. Veel sites zijn gepositioneerd als portaal. Allemaal bieden ze 'een toegangspoort tot de wereld', of een afgebakend hoekje daarvan. Intussen zijn we het portaal al weer bijna voorbij en hebben de 'destinations' hun intrede gedaan. Dat sluit mooi aan bij de offline ontwikkeling in merkenmarketing of conceptmarketing. Zoals de gang naar de kerk of het stemmen op die ene politieke partij als vanzelf gaat of ging, zo willen bedrijven dat de consument zijn 'bestemming' weet. Hoor bij ons, voel je thuis bij ons merk in onze gemeenschappen of 'communities'.
Voor organisaties een hele uitdaging om dat te bewerkstelligen. Als consumenten een bepaald bedrijf als bestemming kiezen is het voorwaarde dat zo'n bedrijf zelf zijn bestemming kent. Dit gaat verder dan de definitie van een missie. De boodschap moet van 'binnenuit' komen; hij moet authentiek zijn. Managers definiëren een missie, leiders een bestemming, een raison d'être van hun eigen bestaan en de onderneming. Doen ze dat niet, dan is er geen binding, niet voor de leider en niet voor de werknemers; zij zullen de ziel in het bedrijf niet ontdekken en consumenten evenmin.
Werken aan de bestemming is dus goed voor de leiding van het bedrijf, zijn medewerkers én zijn klanten. Het betekent dat klanten de onderneming als vanzelf vinden, waar die ook is, bijvoorbeeld op internet. Voor de 'leider' is het dus de uitdaging zijn eigen leiderschap en dat van de onderneming te ontwikkelen tot een merk dat mensen (ver)bindt. De leider wordt dan vanzelf de 'destination' voor mensen die zullen helpen de (zakelijke) doelstellingen te verwezenlijken. Dat lijkt mij een betere en duurzamere weg dan het lukraak spenderen van advertentieguldens.
Kees van Kaam MBA
20 september 2000 Het Financieele Dagblad
Www.kombijons.nl is dagelijks te horen op radio en tv. Deze oproep begint zo langzamerhand te irriteren. Want hoe kan ik als consument al die adressen onthouden en nog belangrijker: waarom zou ik ze wíllen onthouden? Zelfs als de bedrijfsnaam of merknaam al bekend was uit jarenlange 'offline'-marketing?
Internetadviseurs en -onderzoekers komen zo eens per drie maanden met een nieuwe term. Niet omdat dat zo hoort, maar omdat de ontwikkeling van dat medium ons dagelijks nieuwe inzichten geeft. Internet blijft 'nieuw' en managers en adviseurs zullen samen moeten ontdekken hoe medewerkers en consumenten 'het web' gebruiken.
Maar het zoeken naar informatie mag dan sneller gaan en eenvoudiger zijn, de wereld wordt er niet minder complex om. De individualisering neem toe, evenals de noodzaak tot personalisatie. Dat vraagt om een nieuw houvast. Zoals kerken, politieke partijen en de overheid jaren voor identiteit en geborgenheid konden zorgen, zijn dat nu de ondernemingen die deze rol kunnen vervullen.
Zo zie je in de marketing van diverse bedrijven een verschuiving van productmarketing naar conceptmarketing. Zonder merk niet meer sterk. Als een bedrijf iets in de aanbieding heeft, is dat mooi, maar het moet mensen ook kunnen binden. We gaan van klanten 'targeten' (doelgroepen) naar klanten uitnodigen (volggroepen). Doelgroepen ontstaan door van buiten naar binnen te denken; volggroepen ontstaan door van binnen naar buiten te handelen.
Dat geldt ook voor internet. Veel sites zijn gepositioneerd als portaal. Allemaal bieden ze 'een toegangspoort tot de wereld', of een afgebakend hoekje daarvan. Intussen zijn we het portaal al weer bijna voorbij en hebben de 'destinations' hun intrede gedaan. Dat sluit mooi aan bij de offline ontwikkeling in merkenmarketing of conceptmarketing. Zoals de gang naar de kerk of het stemmen op die ene politieke partij als vanzelf gaat of ging, zo willen bedrijven dat de consument zijn 'bestemming' weet. Hoor bij ons, voel je thuis bij ons merk in onze gemeenschappen of 'communities'.
Voor organisaties een hele uitdaging om dat te bewerkstelligen. Als consumenten een bepaald bedrijf als bestemming kiezen is het voorwaarde dat zo'n bedrijf zelf zijn bestemming kent. Dit gaat verder dan de definitie van een missie. De boodschap moet van 'binnenuit' komen; hij moet authentiek zijn. Managers definiëren een missie, leiders een bestemming, een raison d'être van hun eigen bestaan en de onderneming. Doen ze dat niet, dan is er geen binding, niet voor de leider en niet voor de werknemers; zij zullen de ziel in het bedrijf niet ontdekken en consumenten evenmin.
Werken aan de bestemming is dus goed voor de leiding van het bedrijf, zijn medewerkers én zijn klanten. Het betekent dat klanten de onderneming als vanzelf vinden, waar die ook is, bijvoorbeeld op internet. Voor de 'leider' is het dus de uitdaging zijn eigen leiderschap en dat van de onderneming te ontwikkelen tot een merk dat mensen (ver)bindt. De leider wordt dan vanzelf de 'destination' voor mensen die zullen helpen de (zakelijke) doelstellingen te verwezenlijken. Dat lijkt mij een betere en duurzamere weg dan het lukraak spenderen van advertentieguldens.
Kees van Kaam MBA
20 september 2000 Het Financieele Dagblad
woensdag 18 februari 2009
Niet zweven, maar doen
Als je werkt met liefde, word je nooit moe.
Hij is 83 jaar oud, en werd twee jaar geleden benoemd tot hoogleraar aan Business Universiteit Nyenrode. Op een leeftijd dat anderen al lang uitgeteld of afgeleefd zijn, draagt hij daar met verve de boodschap uit dat zakendoen en spiritualiteit bij elkaar horen. Aan het eind van een boeiend gesprek over doen en zijn, over realisme en idealisme, over geld en macht, maakt professor doctor Paul de Chauvigny de Blot SJ een opmerking waardoor ik plotseling iets meer ga begrijpen van de bron waaruit hij leeft en werkt. Hij vertelt over het kamp in Indonesië waar hij tijdens de tweede wereld oorlog in opgesloten zat. “Ik heb daar een jaar in de dodencel gezeten. Geblindeerd. Dan komt er een moment dat je dood dreigt te gaan. En op dat moment moet je ‘ja’ of ‘nee’ zeggen. Je hebt geen energie meer, je hebt geen enkel uitzicht meer, je zit volledig op de bodem van het niets, van de machteloosheid. Zeg je dan ‘nee’, dan ga je dood. Ik heb ‘ja’ gezegd.”
Dat ultieme ‘ja’ tegen het leven leidde hem na de oorlog naar Hirosjima, waar hij de slachtoffers van de atoombom wilde helpen. Om daar te kunnen werken moest hij Jezuïet worden. Zijn adellijke titel (vader was een Franse edelman, moeder Portugees/Indonesisch) moest hij inleveren. Paul de Blot: “Dit jaar ben ik 60 jaar Jezuïet. Het is de orde die van zijn leden de grootste gehoorzaamheid vraagt. Zelf bezit ik niks. Je zou verwachten dat ik na 60 jaar behoorlijk verkrampt ben geraakt, maar integendeel: ik voel me vrijer dan ooit. Ik heb nooit spijt gehad dat ik deze keus gemaakt heb. We hebben maar één doel: betere dienstbaarheid. Dat is het enige doel van mijn leven en het enige doel van onze orde. Al het overige is middel.”
Dienstbaar aan het leven
Voor hem is dat de essentie van spiritualiteit: dienstbaar zijn aan het leven. In zijn lange werkzame leven studeerde hij natuurkunde, psychologie, filosofie, theologie en politicologie. Toen hij in 1978 benoemd werd tot studentencoach op Nyenrode ging hij daar, naast zijn begeleidingswerk, bedrijfskunde studeren. In 2004 leidde dat tot een proefschrift met als titel ‘Verrnieuwing van organisaties in een chaotische omgeving door vernieuwing van mensen.’ ‘Vernieuwing van mensen’ is voor hem vooral een kwestie van: weer in contact komen met je eigen innerlijke bron. Want zeker in het bedrijfsleven is de druk van buiten groot en raak je als individu makkelijk vervreemd van je innerlijk. Al vergt het wel enige bewustwording om dat te gaan beseffen. Paul de Blot: “Vroeger had ik het altijd over ‘cultuur’. Sinds mijn benoeming tot hoogleraar gebruik ik het woord ‘spiritualiteit’. Als studentencoach begeleidde ik Nyenrodestudenten bij hun stages in het buitenland. Ze liepen daar altijd builen bij op, en ik wijdde ze in in de valkuilen van de interculturele communicatie. Bewustwording van de eigen gevoelens was daarbij een belangrijk instrument. Ik gaf ze huiswerk: elke avond moesten ze minstens een kwartier besteden aan een dagboek. Op de linkerpagina schreven ze de feitelijke gebeurtenissen van die dag, op de rechterpagina beschreven ze de gevoelens die ze daarbij hadden gehad. En dan aan het eind van elke dag de conclusie: hoe was die dag naar jouw gevoel geweest, en waarom? Na een week zei ik: probeer nou de rode draad te pakken te krijgen. Als ze na twee maanden aan het eind van hun stage weer terugkwamen, besprak ik dat allemaal. Ik had het meteen in de gaten als ze dagen hadden overgeslagen, als ze die achteraf hadden ingevuld. Dat zie je gewoon, want gevoelens zijn na twee dagen weg. Op deze manier leerde ik ze een gevoeligheid aan voor hun innerlijke spirituele kracht. Wat zijn de blokkades, wat zijn de stoorzenders, wat zijn je verlangens, je behoeftes ? Wat is je diepste verlangen, wat is je droom, waarin werd je geblokkeerd, hoe komt dat tot uiting ? Enzovoort enzovoort. Op die manier leg je de basis voor bewustwording, en daarmee wordt het mogelijk bewust contact te maken met je zijnsniveau. Op het zijnsniveau ontdek je jezelf, maak je contact met je spirituele kracht, je innerlijke energie. Die ontstaat namelijk uit je diepste verlangens. De stoorzenders blokkeren de toegang, die maken je bijvoorbeeld angstig. Daar moet je mee leren omgaan. Want als je groeit, word je onzeker. Per definitie. Als je in een nieuw gebied komt, verlies je oude zekerheden. Maar daarin groei je wel, en dat is wat je werkelijk wilt. Je groeit in de richting van je droom.”
Geld en macht
Overal in het leven, en niet in de laatste plaats binnen ondernemingen, komen we stoorzenders tegen die het contact met dat diepste verlangen dwarsbomen. Paul de Blot: “De grootste twee stoorzenders zijn geld en macht. Dat zijn de twee sterkste ego-motieven en die komen in allerlei camouflagekleuren tevoorschijn. Het gaat er om dat je je bewust wordt van die motieven. Zodat je je innerlijk vrij maakt om bij je diepste keuzes te kunnen komen en die te volgen. Nou kun je dat mensen wel vertellen, maar dat heeft niet zoveel zin. Ze moeten het zelf ontdekken. Dus wat doe ik? Ik stel vragen. Zodat ze zelf ontdekken wat hun grootste behoefte is. Je grootste behoefte heeft altijd iets te maken met: waardevol willen zijn. Als je jezelf niet waardevol vindt, ga je allerlei foefjes zoeken om toch waardevol te lijken: pruilen, dwarsliggen, kwaad worden, wat dan ook. Als we eenmaal bij dat inzicht zijn gekomen, ga ik nog een stap dieper: wanneer ben je waardevol? Ook het antwoord daarop laat ik ze zelf ontdekken: als je dienstbaar aan anderen bent. Dat is altijd een heel mooi moment, als iemand die weg van buiten naar binnen gaat en ontdekt dat hij of zij van binnen inderdaad dienstbaar wil zijn, het beste van zichzelf aan het leven wil geven. Daar zit je kracht. Dat kun je ook naar het niveau van de onderneming vertalen. Veel bedrijven voeren een zogenaamde SWOT-analyse uit: wat zijn je strong points, je weak points, wat zijn de opportunities en wat zijn de trends? Je slaagt als onderneming alleen als je uitgaat van je sterke punten. Tegenwoordig focust men zich heel vaak op de zwakke punten, die moeten gerepareerd worden. Zo doen individuele mensen dat ook: dit en dit moet je allemaal afleren, dat en dat moet je verbeteren. Maar dat werkt niet. Als je je concentreert op je zwakste punten, bereik je nooit iets groots. Werk met je sterke punten, dan worden de zwakke punten vanzelf opgelost. Dus zowel in je persoonlijke systeem als in het ondernemingssysteem leer ik mensen te kijken naar de sterke punten en naar de mogelijkheden, en zo - stap voor stap - de ‘flow’ te volgen. Je gebruikt je eigen bron, je eigen spiritualiteit – je diepste verlangen – om met de stroom mee te gaan.” In zijn werkcolleges werkt De Blot met drie niveau’s: het niveau van het ‘zijn’, het niveau van het ‘doen’ en de verbinding daartussen: het niveau van de relatie, de interactie. “Op zijnsniveau ben je uniek, daar komen nooit twee gelijken voor. De tegenstellingen vullen elkaar op dit niveau aan en worden daardoor tot harmonie gebracht. Op het niveau van het doen heb je die harmonie niet. Daar heerst rivaliteit. Je spiritualiteit komt van het zijnsniveau. Je diepste motief is een zijnsmechanisme: het wezen van het leven is dat het wil groeien. Anders ga je dood. En hoe groeit een geestelijk wezen? Door geestelijk te groeien. We zijn geen dieren, we zijn mensen. Je wilt groeien als ziel en als lichaam, maar ook als geest. Geestelijke groei is het kenmerk van alle mensen, als spirituele wezens. Je kunt die spiritualiteit, die menselijkheid natuurlijk ook ontkennen...” Het niveau van het doen is het niveau van het presteren, effectief en efficiënt zijn, je vak beheersen. De Blot: “Op dit niveau ben je realist. Dat wil zeggen dat je goed naar je omgeving kijkt en luistert. Dat doet iedere professie op zijn eigen manier. Een arts luistert anders dan een econoom en een huismoeder luistert anders dan een ingenieur. Je pikt die signalen er uit die voor jou van belang zijn – je bent vakkundig. Maar als je alleen maar luistert naar je omgeving, raak je overspannen. Krijg je een burn out. Want je energie zit niet op het niveau van het doen, je energiebron zit op zijnsniveau. Je inspiratie, je enthousiasme, je idealisme. Als je niet geïnspireerd bent, dan wordt je moe, dan put je je uit. Als je werkt met liefde, word je nooit moe.”
Kaart en Kompas
‘Liefde’. Dat veelgebruikte en veel misbruikte woord. Wat verstaat De Blot er onder? “Liefde is iets dat je herkent, ervaart. Als je het gaat analyseren is er geen liefde meer. Liefde is het kompas. In het leger moet je kaartlezen. Je moet weten waar de mijnen liggen, waar de wegen lopen. De adjudant leest de kaart, maar de commandant heeft het kompas. Als je geen kompas hebt dan verdwaal je. Je hebt een kompas nodig om het ‘doen’ gericht te houden. Anders draai je in kringetjes rond.”Het kompas bevindt zich op zijnsniveau, het niveau van de spirituele kennis. Het tussenniveau dat ‘doen’ en ‘zijn’ verbindt, is het niveau van de relatie, de interactie, de communicatie. De Blot: “Dit is ook het niveau van de bewustwording. Psychologie, analyseren, hier heb je je EQ nodig, je emotionele intelligentie. Op het gebied van het doen gaat het vooral om je IQ. En op het zijnsniveau gaat het om je spirituele intelligentie, je SQ. Op het niveau van de interactie onstaan de conflicten, omdat hier allerlei verschillende grondwaarden gelden. Een grondwaarde in Nederland is het individualisme. Het individu gaat voor. Maar kom je in het Midden-Oosten, dan geldt een andere ethiek. Jij bent arts en je vriend is ziek, dan gaat die vriend voor. Want het is je vriend. Als je in China leeft dan zegt het Confucianisme: familie gaat voor. Wij kunnen dat wel heel makkelijk als ‘corruptie’ veroordelen, maar het is gewoon een verschil in grondwaarden. Op het zijnsniveau heb je die verschillen niet, daar heb je maar één waarde: liefde.”
Waarde en wederkerigheid
“Liefde heeft twee kenmerken. Het eerste is dat je iets doet voor de ander: je bent waardevol, doordat je dienstbaar bent aan iets of iemand anders buiten jezelf. Het tweede is: wederkerigheid. Wederkerigheid wil zeggen dat je elkaar verrijkt. En hier gaan we in Nederland de mist in. Een voorbeeld uit de gezondheidszorg: een verpleegster verzorgt een oud vrouwtje. Die vrouw is blij dat de verpleegster naar haar luistert, ze spreekt haar dankbaarheid uit. De verpleegster voelt zich verrijkt en geïnspireerd. De relatie werkt therapeutisch voor de vrouw en voedt de arbeidsvreugde van de verpleegster. Nu komt de manager en die zegt tegen de verpleegster: “Jij bent te duur, je mag alleen maar wonden verzorgen. Eten geven doet voortaan de stagiaire en praten doet de psycholoog.” Maar die zieke vrouw voelt er niets voor om met de psycholoog te gaan praten. Ze praat voortaan met de schoonmaakster, maar die kan niks doen. De vrouw gaat mopperen, tegen de arts, tegen de verpleegster, tegen iedereen. En al mopperende wordt ze steeds zieker. De verpleegster raakt uitgeput want ze moet alsmaar geven en krijgt niks terug. Ze gaat fouten maken. De directie is verantwoordelijk. De verzekering betaalt.Zo trekken we alles uit elkaar en raken we de wederkerigheid kwijt. Terwijl dat nou juist de bron van voeding is. In een onderneming moet daarom de visie van boven komen - top-down - maar de uitvoering moet je in handen van de deskundigen laten – bottom-up. Die moeten zelf kunnen bepalen hoe ze hun werk doen, dat weten zij het best. In elk vak gaan de ontwikkelingen zo snel, dat kun je alleen maar bijhouden als je zelf in de dagelijkse praktijk staat. Laat die mensen hun werk doen, haal kompas en kaart niet door elkaar. Deze verwarring heerst op allerlei gebieden, omdat veel te eenzijdig naar ‘het product’ wordt gekeken. Gezondheid wordt geproduceerd door arts plus patiënt. In het onderwijs wordt het product niet door het onderwijs gemaakt, maar door het onderwijs plus de student. De katholieke kerk wil nu priesters gaan importeren uit Polen en uit Zuid-Amerika. Waarom eigenlijk? Er zijn steeds minder gelovigen, waar heb je die priesters dan voor nodig? Een kerk bestaat toch uit priesters en gelovigen?”
Denktaal, spreektaal en zijnstaal
In zijn werk op Nyenrode oefent Paul de Blot met zijn studenten om de talen te leren beheersen die bij de drie verschillende niveaus (Doen, Zijn en Relatie) horen. “Ik ben een hoogleraar zonder curriculum, omdat ik niet weet wat het programma moet zijn. Ik hou in mijn seminars en in mijn werkcolleges een inleiding van 20 minuten, en daarna gaan we oefenen. Voetballen leer je niet uit een boekje en spiritualiteit ook niet. Ik zie mezelf dan ook meer als trainer en coach dan als docent.De mensen moeten gaan beseffen dat ze het zelf moeten doen. Je hebt de denktaal, de spreektaal en de zijnstaal. De denktaal, de taal van het logisch redeneren die bij het ‘doe-niveau’ hoort, is het probleem niet. Daar zijn we allemaal al aardig in thuis. De problemen beginnen bij de spreektaal, de taal van de interactie en de relatie. Hier liggen ook de botsingen tussen de verschillende culturen. We begrijpen elkaar vaak niet. Daar ligt nog heel wat werk. We hebben hier op Nyenrode bijvoorbeeld de grootste moeite gehad met Chinese studenten. Wij zeiden dan: ‘What is your thesis? Keep it short.’ Vervolgens kregen we een heel verhaal. Kon niet korter, zeiden ze. ‘Everything is very important’. Zo gaat dat in veel andere culturen: als je iets vraagt, vertellen ze je een verhaal. Of ze gaan heel anders met taal om dan wij. Joden en Arabieren schrijven alle woorden aan elkaar. Pas door het spreken ontstaan de afzonderlijke woorden.Nog moeilijker wordt het op het niveau van de zijnstaal, waar je in wezen drie talen hebt: de stiltetaal, de fantasietaal en de storytelling-taal. De stille taal heeft betrekking op stilzwijgende kennis. Ik sta met mijn broer bij het graf van mijn moeder en we zwijgen. Na een uur zeg ik: blij dat ik je gesproken heb. Het gaat om stilzwijgende kennis die je niet kunt overbrengen, die hoort bij het systeem. Of dat systeem nou een familie is, een ziekenhuis, een school of een onderneming. Het is ook kennis die je niet kunt verkopen. De tweede zijnstaal is de fantasietaal. Dit is de taal van de droom en de taal van de kunst. Hier wordt iets uitgedrukt wat niet op een andere manier in woorden is uit te drukken. De derde zijnstaal is de taal van het verhaal. Hier kom je op mythologisch en archetypisch niveau.” Zo brengt De Blot een onderscheid aan in een gebied dat vaak als een amorf geheel wordt benaderd, of je het nou ‘Zijn’ of ‘Eenheid’ of ‘Het Al’ noemt. Het mag dan wel waar zijn dat ‘Alles met Alles is Verbonden’, maar als je dat opvat als een verbod om je denkkracht en je onderscheidingsvermogen in dit gebied in te zetten, blijf je hangen in vaagheid en zweverigheid – bij uitstek de kritiek op pleitbezorgers van spiritualiteit en bewustzijnsverruiming. Net als de Amerikaanse bewustzijnsfilosoof Ken Wilber (‘eerst differentiëren, dan integreren’) vindt ook De Blot dit een grote valkuil voor de hedendaagse spiritualiteit. Hij ziet zichzelf dan ook niet als gnosticus, hoewel ook hij overtuigd is van een Goddelijke aanwezigheid in de mens. “De gnostici hebben geen strategie. Alles is één. Ja, maar je zult toch eerst moeten onderscheiden. We hebben onze denkkracht niet voor niets meegekregen.”
De wortels van de onderneming
Om die denkkracht met het zijnsniveau te verbinden, besteedt De Blot in al zijn werk veel aandacht aan het zoeken naar de bron. “Als bijvoorbeeld een ondernemer bij me komt en vraagt: ‘wat moet ik doen?’ Dan beginnen we met een spirituele audit: wat wil je, wie ben je als bedrijf? Als je dat niet weet, dan moet je dat gaan uitzoeken. Wie heeft het bedrijf opgericht, wat bewoog de founding fathers? Daar zit de bron van je energie. De spirituele kracht van je onderneming zit in de wortels. Elke onderneming leeft, omdat elke onderneming uit mensen bestaat. De onderneming leeft vanuit wortels, ergens in de bodem. Daar haal je je sappen vandaan. Hoe hoger de boom, hoe dieper de wortels. Als je eenmaal hebt ontdekt wat het verhaal van je onderneming is, kun je verder gaan.” Net als ondernemingen een breuk in hun verhaal kunnen oplopen waardoor de vitaliteit en de inspiratie weglekken, gebeurde dat ook met Nyenrode zelf. Paul de Blot: “Aan Nyenrode kon je ‘bachelor business administration’ (BBA) worden, of ‘master business administration’ (MBA). Dat BBA was eigenlijk het fundament van Nyenrode. Het werd opgericht in 1948 om jonge veteranen een stoomcursus bedrijfskunde te geven: in twee jaar mensen vormen om Nederland weer op te bouwen. De nadruk lag heel erg op karaktervorming, sport, hechte teamgeest, zelfbestuur op de eigen campus, drive. Iedereen had een coach, het onderwijs was vooral competentiegericht. We leverden vooral generalisten af, geen specialisten. In 1993 werd onder Neelie Smit-Kroes in één klap die BBA-kant geschrapt. De campus werd opgeheven, de allerknapste professoren werden ingehuurd, er moest een wetenschapssprong worden gemaakt. Maar dat was nou net ons zwakste punt: we waren geen wetenschappers, wilden dat vanuit onze oorsprong ook niet zijn. Onze wortels lagen in de karaktervorming van entrepreneurs. We werden eigenlijk een soort ministerie, en in mijn beleving raakten we daarmee onze spiritualiteit kwijt.”
Oude traditie
Als een van de vertegenwoordigers van de ‘oude’ Nyenrodewaarden werd De Blot door het netwerk van oud-studenten gesteund om de spirituele kracht weer in de Nyenrodepraktijk terug te brengen. “Het Nyenrodenetwerk is het sterkste dat ik in mijn hele studentenleven ooit ben tegengekomen. Ik heb een groep rond Business Spiritualiteit gevormd, die wordt gesteund door oud-studenten. Mensen die helemaal snappen waar het om gaat en dat ook uitdragen. Daarom hebben ze mij gekozen, vanuit deze oude traditie. Anders was ik nooit op mijn 82e nog hoogleraar geworden. Ik vind dat een heel positief signaal, we zijn duidelijk aan een hernieuwing bezig. Het is ook een antwoord op een behoefte in de samenleving van dit moment. Men is uitgeput, men is moe. Alle vernieuwingen lopen dood; ze zijn niet radicaal genoeg. Bij de grote ondernemingen draait het alleen nog maar om geld, geld, geld. De menselijkheid is uit beeld geraakt, en het is nodig dat die weer terugkomt. Daarom pleit ik voor meer stilte. Je kunt natuurlijk naar een klooster gaan, maar je kunt ook meer stilte inbouwen in je dagelijks leven. Regelmatig een paar minuten stil staan bij de vraag: wat ben ik aan het doen? Ik heb onderzoek gedaan naar faillissementen. Daaruit blijkt dat 10% van de bedrijven failliet gaat door gebrek aan kennis, 30% door gebrek aan samenwerking en 60% gaat failliet door gebrek aan visie. Ondernemingen hebben geen kompas meer, ze weten niet waar ze heen willen. Daarom is de hernieuwde aandacht voor spiritualiteit zo belangrijk. Ontdek die spirituele kracht en gebruik hem voor vernieuwing van ondernemingen. Van binnenuit, niet van buitenaf.”
Menselijkheid
Heeft ‘spiritualiteit’ voor veel mensen nog een zweverige klank, het fundament is voor De Blot uitermate aards: “Het gaat om menselijkheid. Het eerste dogma van alle godsdiensten is dat van de God die mens wordt. Daar moeten we steeds weer naar terug, naar de oorsprong: de mens. Niet de vechtende, egocentrische, op winst en macht beluste mens, maar de mens die aan het begin stond, die als taak kreeg om het paradijs te bewonen. Te genieten en gelukkig te worden. De gezonde mens. Dat was het ideaal en daar wil ik naar toe. In het bedrijfsleven wordt de laatste tijd veel gesproken over het ‘servant leadership’, dienstbaar leiderschap. Mooie woorden, maar al heel snel worden doel en middelen weer omgedraaid. Wordt winst, in plaats van een prima middel om het doel – welzijn – te bereiken, zelf weer het doel. En wordt welzijn gebruikt om dat doel te behalen. Het uiteindelijke doel is welzijn en winst is nooit meer dan een middel. Daar blijf ik op hameren: geld is een middel en geen doel. Omdat we collectief geld tot een doel hebben gemaakt, hebben we in de wereld een hoop rotzooi en vuiligheid geproduceerd. Maar nu gaan we terug. En tegelijkertijd vooruit, want we zitten in een evolutie. En ja, als je schoonmaakt dan krijg je stofwolken.Voor mij maakt het niet uit of je wel of niet in God gelooft. Dat is een privé zaak, dat kan ik niet afdwingen. Maar we willen allemaal hetzelfde: mens worden. Weer leren luisteren naar de ander, ook naar je tegenstanders, naar de omgeving. En dan niet alleen met je oren, maar met je hele lichaam. Met je innerlijke zintuigen. Die hebben we nog steeds, we zijn alleen het contact ermee een beetje kwijt geraakt.”
Artikel overgenomen uit het Eigentijds Magazine September 2008. Voor een gratis abonnement, zie; http://www.eigentijdsmagazine.nl/
Hij is 83 jaar oud, en werd twee jaar geleden benoemd tot hoogleraar aan Business Universiteit Nyenrode. Op een leeftijd dat anderen al lang uitgeteld of afgeleefd zijn, draagt hij daar met verve de boodschap uit dat zakendoen en spiritualiteit bij elkaar horen. Aan het eind van een boeiend gesprek over doen en zijn, over realisme en idealisme, over geld en macht, maakt professor doctor Paul de Chauvigny de Blot SJ een opmerking waardoor ik plotseling iets meer ga begrijpen van de bron waaruit hij leeft en werkt. Hij vertelt over het kamp in Indonesië waar hij tijdens de tweede wereld oorlog in opgesloten zat. “Ik heb daar een jaar in de dodencel gezeten. Geblindeerd. Dan komt er een moment dat je dood dreigt te gaan. En op dat moment moet je ‘ja’ of ‘nee’ zeggen. Je hebt geen energie meer, je hebt geen enkel uitzicht meer, je zit volledig op de bodem van het niets, van de machteloosheid. Zeg je dan ‘nee’, dan ga je dood. Ik heb ‘ja’ gezegd.”
Dat ultieme ‘ja’ tegen het leven leidde hem na de oorlog naar Hirosjima, waar hij de slachtoffers van de atoombom wilde helpen. Om daar te kunnen werken moest hij Jezuïet worden. Zijn adellijke titel (vader was een Franse edelman, moeder Portugees/Indonesisch) moest hij inleveren. Paul de Blot: “Dit jaar ben ik 60 jaar Jezuïet. Het is de orde die van zijn leden de grootste gehoorzaamheid vraagt. Zelf bezit ik niks. Je zou verwachten dat ik na 60 jaar behoorlijk verkrampt ben geraakt, maar integendeel: ik voel me vrijer dan ooit. Ik heb nooit spijt gehad dat ik deze keus gemaakt heb. We hebben maar één doel: betere dienstbaarheid. Dat is het enige doel van mijn leven en het enige doel van onze orde. Al het overige is middel.”
Dienstbaar aan het leven
Voor hem is dat de essentie van spiritualiteit: dienstbaar zijn aan het leven. In zijn lange werkzame leven studeerde hij natuurkunde, psychologie, filosofie, theologie en politicologie. Toen hij in 1978 benoemd werd tot studentencoach op Nyenrode ging hij daar, naast zijn begeleidingswerk, bedrijfskunde studeren. In 2004 leidde dat tot een proefschrift met als titel ‘Verrnieuwing van organisaties in een chaotische omgeving door vernieuwing van mensen.’ ‘Vernieuwing van mensen’ is voor hem vooral een kwestie van: weer in contact komen met je eigen innerlijke bron. Want zeker in het bedrijfsleven is de druk van buiten groot en raak je als individu makkelijk vervreemd van je innerlijk. Al vergt het wel enige bewustwording om dat te gaan beseffen. Paul de Blot: “Vroeger had ik het altijd over ‘cultuur’. Sinds mijn benoeming tot hoogleraar gebruik ik het woord ‘spiritualiteit’. Als studentencoach begeleidde ik Nyenrodestudenten bij hun stages in het buitenland. Ze liepen daar altijd builen bij op, en ik wijdde ze in in de valkuilen van de interculturele communicatie. Bewustwording van de eigen gevoelens was daarbij een belangrijk instrument. Ik gaf ze huiswerk: elke avond moesten ze minstens een kwartier besteden aan een dagboek. Op de linkerpagina schreven ze de feitelijke gebeurtenissen van die dag, op de rechterpagina beschreven ze de gevoelens die ze daarbij hadden gehad. En dan aan het eind van elke dag de conclusie: hoe was die dag naar jouw gevoel geweest, en waarom? Na een week zei ik: probeer nou de rode draad te pakken te krijgen. Als ze na twee maanden aan het eind van hun stage weer terugkwamen, besprak ik dat allemaal. Ik had het meteen in de gaten als ze dagen hadden overgeslagen, als ze die achteraf hadden ingevuld. Dat zie je gewoon, want gevoelens zijn na twee dagen weg. Op deze manier leerde ik ze een gevoeligheid aan voor hun innerlijke spirituele kracht. Wat zijn de blokkades, wat zijn de stoorzenders, wat zijn je verlangens, je behoeftes ? Wat is je diepste verlangen, wat is je droom, waarin werd je geblokkeerd, hoe komt dat tot uiting ? Enzovoort enzovoort. Op die manier leg je de basis voor bewustwording, en daarmee wordt het mogelijk bewust contact te maken met je zijnsniveau. Op het zijnsniveau ontdek je jezelf, maak je contact met je spirituele kracht, je innerlijke energie. Die ontstaat namelijk uit je diepste verlangens. De stoorzenders blokkeren de toegang, die maken je bijvoorbeeld angstig. Daar moet je mee leren omgaan. Want als je groeit, word je onzeker. Per definitie. Als je in een nieuw gebied komt, verlies je oude zekerheden. Maar daarin groei je wel, en dat is wat je werkelijk wilt. Je groeit in de richting van je droom.”
Geld en macht
Overal in het leven, en niet in de laatste plaats binnen ondernemingen, komen we stoorzenders tegen die het contact met dat diepste verlangen dwarsbomen. Paul de Blot: “De grootste twee stoorzenders zijn geld en macht. Dat zijn de twee sterkste ego-motieven en die komen in allerlei camouflagekleuren tevoorschijn. Het gaat er om dat je je bewust wordt van die motieven. Zodat je je innerlijk vrij maakt om bij je diepste keuzes te kunnen komen en die te volgen. Nou kun je dat mensen wel vertellen, maar dat heeft niet zoveel zin. Ze moeten het zelf ontdekken. Dus wat doe ik? Ik stel vragen. Zodat ze zelf ontdekken wat hun grootste behoefte is. Je grootste behoefte heeft altijd iets te maken met: waardevol willen zijn. Als je jezelf niet waardevol vindt, ga je allerlei foefjes zoeken om toch waardevol te lijken: pruilen, dwarsliggen, kwaad worden, wat dan ook. Als we eenmaal bij dat inzicht zijn gekomen, ga ik nog een stap dieper: wanneer ben je waardevol? Ook het antwoord daarop laat ik ze zelf ontdekken: als je dienstbaar aan anderen bent. Dat is altijd een heel mooi moment, als iemand die weg van buiten naar binnen gaat en ontdekt dat hij of zij van binnen inderdaad dienstbaar wil zijn, het beste van zichzelf aan het leven wil geven. Daar zit je kracht. Dat kun je ook naar het niveau van de onderneming vertalen. Veel bedrijven voeren een zogenaamde SWOT-analyse uit: wat zijn je strong points, je weak points, wat zijn de opportunities en wat zijn de trends? Je slaagt als onderneming alleen als je uitgaat van je sterke punten. Tegenwoordig focust men zich heel vaak op de zwakke punten, die moeten gerepareerd worden. Zo doen individuele mensen dat ook: dit en dit moet je allemaal afleren, dat en dat moet je verbeteren. Maar dat werkt niet. Als je je concentreert op je zwakste punten, bereik je nooit iets groots. Werk met je sterke punten, dan worden de zwakke punten vanzelf opgelost. Dus zowel in je persoonlijke systeem als in het ondernemingssysteem leer ik mensen te kijken naar de sterke punten en naar de mogelijkheden, en zo - stap voor stap - de ‘flow’ te volgen. Je gebruikt je eigen bron, je eigen spiritualiteit – je diepste verlangen – om met de stroom mee te gaan.” In zijn werkcolleges werkt De Blot met drie niveau’s: het niveau van het ‘zijn’, het niveau van het ‘doen’ en de verbinding daartussen: het niveau van de relatie, de interactie. “Op zijnsniveau ben je uniek, daar komen nooit twee gelijken voor. De tegenstellingen vullen elkaar op dit niveau aan en worden daardoor tot harmonie gebracht. Op het niveau van het doen heb je die harmonie niet. Daar heerst rivaliteit. Je spiritualiteit komt van het zijnsniveau. Je diepste motief is een zijnsmechanisme: het wezen van het leven is dat het wil groeien. Anders ga je dood. En hoe groeit een geestelijk wezen? Door geestelijk te groeien. We zijn geen dieren, we zijn mensen. Je wilt groeien als ziel en als lichaam, maar ook als geest. Geestelijke groei is het kenmerk van alle mensen, als spirituele wezens. Je kunt die spiritualiteit, die menselijkheid natuurlijk ook ontkennen...” Het niveau van het doen is het niveau van het presteren, effectief en efficiënt zijn, je vak beheersen. De Blot: “Op dit niveau ben je realist. Dat wil zeggen dat je goed naar je omgeving kijkt en luistert. Dat doet iedere professie op zijn eigen manier. Een arts luistert anders dan een econoom en een huismoeder luistert anders dan een ingenieur. Je pikt die signalen er uit die voor jou van belang zijn – je bent vakkundig. Maar als je alleen maar luistert naar je omgeving, raak je overspannen. Krijg je een burn out. Want je energie zit niet op het niveau van het doen, je energiebron zit op zijnsniveau. Je inspiratie, je enthousiasme, je idealisme. Als je niet geïnspireerd bent, dan wordt je moe, dan put je je uit. Als je werkt met liefde, word je nooit moe.”
Kaart en Kompas
‘Liefde’. Dat veelgebruikte en veel misbruikte woord. Wat verstaat De Blot er onder? “Liefde is iets dat je herkent, ervaart. Als je het gaat analyseren is er geen liefde meer. Liefde is het kompas. In het leger moet je kaartlezen. Je moet weten waar de mijnen liggen, waar de wegen lopen. De adjudant leest de kaart, maar de commandant heeft het kompas. Als je geen kompas hebt dan verdwaal je. Je hebt een kompas nodig om het ‘doen’ gericht te houden. Anders draai je in kringetjes rond.”Het kompas bevindt zich op zijnsniveau, het niveau van de spirituele kennis. Het tussenniveau dat ‘doen’ en ‘zijn’ verbindt, is het niveau van de relatie, de interactie, de communicatie. De Blot: “Dit is ook het niveau van de bewustwording. Psychologie, analyseren, hier heb je je EQ nodig, je emotionele intelligentie. Op het gebied van het doen gaat het vooral om je IQ. En op het zijnsniveau gaat het om je spirituele intelligentie, je SQ. Op het niveau van de interactie onstaan de conflicten, omdat hier allerlei verschillende grondwaarden gelden. Een grondwaarde in Nederland is het individualisme. Het individu gaat voor. Maar kom je in het Midden-Oosten, dan geldt een andere ethiek. Jij bent arts en je vriend is ziek, dan gaat die vriend voor. Want het is je vriend. Als je in China leeft dan zegt het Confucianisme: familie gaat voor. Wij kunnen dat wel heel makkelijk als ‘corruptie’ veroordelen, maar het is gewoon een verschil in grondwaarden. Op het zijnsniveau heb je die verschillen niet, daar heb je maar één waarde: liefde.”
Waarde en wederkerigheid
“Liefde heeft twee kenmerken. Het eerste is dat je iets doet voor de ander: je bent waardevol, doordat je dienstbaar bent aan iets of iemand anders buiten jezelf. Het tweede is: wederkerigheid. Wederkerigheid wil zeggen dat je elkaar verrijkt. En hier gaan we in Nederland de mist in. Een voorbeeld uit de gezondheidszorg: een verpleegster verzorgt een oud vrouwtje. Die vrouw is blij dat de verpleegster naar haar luistert, ze spreekt haar dankbaarheid uit. De verpleegster voelt zich verrijkt en geïnspireerd. De relatie werkt therapeutisch voor de vrouw en voedt de arbeidsvreugde van de verpleegster. Nu komt de manager en die zegt tegen de verpleegster: “Jij bent te duur, je mag alleen maar wonden verzorgen. Eten geven doet voortaan de stagiaire en praten doet de psycholoog.” Maar die zieke vrouw voelt er niets voor om met de psycholoog te gaan praten. Ze praat voortaan met de schoonmaakster, maar die kan niks doen. De vrouw gaat mopperen, tegen de arts, tegen de verpleegster, tegen iedereen. En al mopperende wordt ze steeds zieker. De verpleegster raakt uitgeput want ze moet alsmaar geven en krijgt niks terug. Ze gaat fouten maken. De directie is verantwoordelijk. De verzekering betaalt.Zo trekken we alles uit elkaar en raken we de wederkerigheid kwijt. Terwijl dat nou juist de bron van voeding is. In een onderneming moet daarom de visie van boven komen - top-down - maar de uitvoering moet je in handen van de deskundigen laten – bottom-up. Die moeten zelf kunnen bepalen hoe ze hun werk doen, dat weten zij het best. In elk vak gaan de ontwikkelingen zo snel, dat kun je alleen maar bijhouden als je zelf in de dagelijkse praktijk staat. Laat die mensen hun werk doen, haal kompas en kaart niet door elkaar. Deze verwarring heerst op allerlei gebieden, omdat veel te eenzijdig naar ‘het product’ wordt gekeken. Gezondheid wordt geproduceerd door arts plus patiënt. In het onderwijs wordt het product niet door het onderwijs gemaakt, maar door het onderwijs plus de student. De katholieke kerk wil nu priesters gaan importeren uit Polen en uit Zuid-Amerika. Waarom eigenlijk? Er zijn steeds minder gelovigen, waar heb je die priesters dan voor nodig? Een kerk bestaat toch uit priesters en gelovigen?”
Denktaal, spreektaal en zijnstaal
In zijn werk op Nyenrode oefent Paul de Blot met zijn studenten om de talen te leren beheersen die bij de drie verschillende niveaus (Doen, Zijn en Relatie) horen. “Ik ben een hoogleraar zonder curriculum, omdat ik niet weet wat het programma moet zijn. Ik hou in mijn seminars en in mijn werkcolleges een inleiding van 20 minuten, en daarna gaan we oefenen. Voetballen leer je niet uit een boekje en spiritualiteit ook niet. Ik zie mezelf dan ook meer als trainer en coach dan als docent.De mensen moeten gaan beseffen dat ze het zelf moeten doen. Je hebt de denktaal, de spreektaal en de zijnstaal. De denktaal, de taal van het logisch redeneren die bij het ‘doe-niveau’ hoort, is het probleem niet. Daar zijn we allemaal al aardig in thuis. De problemen beginnen bij de spreektaal, de taal van de interactie en de relatie. Hier liggen ook de botsingen tussen de verschillende culturen. We begrijpen elkaar vaak niet. Daar ligt nog heel wat werk. We hebben hier op Nyenrode bijvoorbeeld de grootste moeite gehad met Chinese studenten. Wij zeiden dan: ‘What is your thesis? Keep it short.’ Vervolgens kregen we een heel verhaal. Kon niet korter, zeiden ze. ‘Everything is very important’. Zo gaat dat in veel andere culturen: als je iets vraagt, vertellen ze je een verhaal. Of ze gaan heel anders met taal om dan wij. Joden en Arabieren schrijven alle woorden aan elkaar. Pas door het spreken ontstaan de afzonderlijke woorden.Nog moeilijker wordt het op het niveau van de zijnstaal, waar je in wezen drie talen hebt: de stiltetaal, de fantasietaal en de storytelling-taal. De stille taal heeft betrekking op stilzwijgende kennis. Ik sta met mijn broer bij het graf van mijn moeder en we zwijgen. Na een uur zeg ik: blij dat ik je gesproken heb. Het gaat om stilzwijgende kennis die je niet kunt overbrengen, die hoort bij het systeem. Of dat systeem nou een familie is, een ziekenhuis, een school of een onderneming. Het is ook kennis die je niet kunt verkopen. De tweede zijnstaal is de fantasietaal. Dit is de taal van de droom en de taal van de kunst. Hier wordt iets uitgedrukt wat niet op een andere manier in woorden is uit te drukken. De derde zijnstaal is de taal van het verhaal. Hier kom je op mythologisch en archetypisch niveau.” Zo brengt De Blot een onderscheid aan in een gebied dat vaak als een amorf geheel wordt benaderd, of je het nou ‘Zijn’ of ‘Eenheid’ of ‘Het Al’ noemt. Het mag dan wel waar zijn dat ‘Alles met Alles is Verbonden’, maar als je dat opvat als een verbod om je denkkracht en je onderscheidingsvermogen in dit gebied in te zetten, blijf je hangen in vaagheid en zweverigheid – bij uitstek de kritiek op pleitbezorgers van spiritualiteit en bewustzijnsverruiming. Net als de Amerikaanse bewustzijnsfilosoof Ken Wilber (‘eerst differentiëren, dan integreren’) vindt ook De Blot dit een grote valkuil voor de hedendaagse spiritualiteit. Hij ziet zichzelf dan ook niet als gnosticus, hoewel ook hij overtuigd is van een Goddelijke aanwezigheid in de mens. “De gnostici hebben geen strategie. Alles is één. Ja, maar je zult toch eerst moeten onderscheiden. We hebben onze denkkracht niet voor niets meegekregen.”
De wortels van de onderneming
Om die denkkracht met het zijnsniveau te verbinden, besteedt De Blot in al zijn werk veel aandacht aan het zoeken naar de bron. “Als bijvoorbeeld een ondernemer bij me komt en vraagt: ‘wat moet ik doen?’ Dan beginnen we met een spirituele audit: wat wil je, wie ben je als bedrijf? Als je dat niet weet, dan moet je dat gaan uitzoeken. Wie heeft het bedrijf opgericht, wat bewoog de founding fathers? Daar zit de bron van je energie. De spirituele kracht van je onderneming zit in de wortels. Elke onderneming leeft, omdat elke onderneming uit mensen bestaat. De onderneming leeft vanuit wortels, ergens in de bodem. Daar haal je je sappen vandaan. Hoe hoger de boom, hoe dieper de wortels. Als je eenmaal hebt ontdekt wat het verhaal van je onderneming is, kun je verder gaan.” Net als ondernemingen een breuk in hun verhaal kunnen oplopen waardoor de vitaliteit en de inspiratie weglekken, gebeurde dat ook met Nyenrode zelf. Paul de Blot: “Aan Nyenrode kon je ‘bachelor business administration’ (BBA) worden, of ‘master business administration’ (MBA). Dat BBA was eigenlijk het fundament van Nyenrode. Het werd opgericht in 1948 om jonge veteranen een stoomcursus bedrijfskunde te geven: in twee jaar mensen vormen om Nederland weer op te bouwen. De nadruk lag heel erg op karaktervorming, sport, hechte teamgeest, zelfbestuur op de eigen campus, drive. Iedereen had een coach, het onderwijs was vooral competentiegericht. We leverden vooral generalisten af, geen specialisten. In 1993 werd onder Neelie Smit-Kroes in één klap die BBA-kant geschrapt. De campus werd opgeheven, de allerknapste professoren werden ingehuurd, er moest een wetenschapssprong worden gemaakt. Maar dat was nou net ons zwakste punt: we waren geen wetenschappers, wilden dat vanuit onze oorsprong ook niet zijn. Onze wortels lagen in de karaktervorming van entrepreneurs. We werden eigenlijk een soort ministerie, en in mijn beleving raakten we daarmee onze spiritualiteit kwijt.”
Oude traditie
Als een van de vertegenwoordigers van de ‘oude’ Nyenrodewaarden werd De Blot door het netwerk van oud-studenten gesteund om de spirituele kracht weer in de Nyenrodepraktijk terug te brengen. “Het Nyenrodenetwerk is het sterkste dat ik in mijn hele studentenleven ooit ben tegengekomen. Ik heb een groep rond Business Spiritualiteit gevormd, die wordt gesteund door oud-studenten. Mensen die helemaal snappen waar het om gaat en dat ook uitdragen. Daarom hebben ze mij gekozen, vanuit deze oude traditie. Anders was ik nooit op mijn 82e nog hoogleraar geworden. Ik vind dat een heel positief signaal, we zijn duidelijk aan een hernieuwing bezig. Het is ook een antwoord op een behoefte in de samenleving van dit moment. Men is uitgeput, men is moe. Alle vernieuwingen lopen dood; ze zijn niet radicaal genoeg. Bij de grote ondernemingen draait het alleen nog maar om geld, geld, geld. De menselijkheid is uit beeld geraakt, en het is nodig dat die weer terugkomt. Daarom pleit ik voor meer stilte. Je kunt natuurlijk naar een klooster gaan, maar je kunt ook meer stilte inbouwen in je dagelijks leven. Regelmatig een paar minuten stil staan bij de vraag: wat ben ik aan het doen? Ik heb onderzoek gedaan naar faillissementen. Daaruit blijkt dat 10% van de bedrijven failliet gaat door gebrek aan kennis, 30% door gebrek aan samenwerking en 60% gaat failliet door gebrek aan visie. Ondernemingen hebben geen kompas meer, ze weten niet waar ze heen willen. Daarom is de hernieuwde aandacht voor spiritualiteit zo belangrijk. Ontdek die spirituele kracht en gebruik hem voor vernieuwing van ondernemingen. Van binnenuit, niet van buitenaf.”
Menselijkheid
Heeft ‘spiritualiteit’ voor veel mensen nog een zweverige klank, het fundament is voor De Blot uitermate aards: “Het gaat om menselijkheid. Het eerste dogma van alle godsdiensten is dat van de God die mens wordt. Daar moeten we steeds weer naar terug, naar de oorsprong: de mens. Niet de vechtende, egocentrische, op winst en macht beluste mens, maar de mens die aan het begin stond, die als taak kreeg om het paradijs te bewonen. Te genieten en gelukkig te worden. De gezonde mens. Dat was het ideaal en daar wil ik naar toe. In het bedrijfsleven wordt de laatste tijd veel gesproken over het ‘servant leadership’, dienstbaar leiderschap. Mooie woorden, maar al heel snel worden doel en middelen weer omgedraaid. Wordt winst, in plaats van een prima middel om het doel – welzijn – te bereiken, zelf weer het doel. En wordt welzijn gebruikt om dat doel te behalen. Het uiteindelijke doel is welzijn en winst is nooit meer dan een middel. Daar blijf ik op hameren: geld is een middel en geen doel. Omdat we collectief geld tot een doel hebben gemaakt, hebben we in de wereld een hoop rotzooi en vuiligheid geproduceerd. Maar nu gaan we terug. En tegelijkertijd vooruit, want we zitten in een evolutie. En ja, als je schoonmaakt dan krijg je stofwolken.Voor mij maakt het niet uit of je wel of niet in God gelooft. Dat is een privé zaak, dat kan ik niet afdwingen. Maar we willen allemaal hetzelfde: mens worden. Weer leren luisteren naar de ander, ook naar je tegenstanders, naar de omgeving. En dan niet alleen met je oren, maar met je hele lichaam. Met je innerlijke zintuigen. Die hebben we nog steeds, we zijn alleen het contact ermee een beetje kwijt geraakt.”
Artikel overgenomen uit het Eigentijds Magazine September 2008. Voor een gratis abonnement, zie; http://www.eigentijdsmagazine.nl/
Abonneren op:
Posts (Atom)